Complementor Relationship Management

The Missing Link in Business Relationship Management

Koordinationsmodelle jenseits vertikaler Kontrollstrategien

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Die Relevanz von Komplementoren leitet sich nicht zuletzt daraus ab, als sich das Komplettanbietermodell zwar aus diversen Gründen anbietet, aber auch gewichtige Gründe gegen diese oft als  Pauschallösung proklamierte Koordinationsvariante sprechen. Für Industrieunternehmen wird das Komplettanbietermodell oft als Standardmodell vorgeschlagen, um die Kundennähe z. B. im Maschinen- und Anlagenbau zu erhöhen. Im Sinne einer Servitization-Strategie sollten  Anbieter als dienstleistende Produzenten einen erhöhten Individualisierungsgrad des angebotenen Leistungsangebots anstreben und ein ” One face to the customer” etablieren. Dabei werden einige Aspekte übersehen, die im Folgenden diese Annahme als Trugschluss entlarven und die Relevanz von selbstständigen Komplementoren erhöhen.

Umfassendes Komplettangebot ist aus Kundensicht nicht erwünscht!

Der Kundenbedarf wird oft zu wenig differenziert betrachtet. Viele kundennutzenstiftende Leistungen sollten gar nicht von einem einzigen Anbieter angeboten werden. Diese (“neutralen”) Anbieter werden damit oft von dem Beziehungs-Intelligence-Radar (zur einer differenzierten Betrachtung der Intelligence im Business Relationship Management siehe das Thema “Diagnose”) nicht erfasst.

Einen Eindruck über die Füllen dieser Komplementoren gibt folgende Abbildung:

Alle innerhalb der Abbildung genannten und ggf. durch Dritte geschützten Marken- und Warenzeichen unterliegen uneingeschränkt den Bestimmungen des jeweils gültigen Kennzeichenrechts und den Besitzrechten der jeweiligen eingetragenen Eigentümer. Allein aufgrund der bloßen beispielhaften Nennung ist nicht der Schluss zu ziehen, dass die Markenzeichen nicht durch Rechte Dritter geschützt sind.

 

Durch ein Komplettanbietermodell wird meist die Neutralität der Leistungsbeurteilung und damit auch eine Quelle von Kundennutzen beeinträchtigt.

Downside-Risk durch verbundene Diversifikation

Eine verbundene Diversifikation (z.B. neben Maschinenbau auch produktgleitende Dienste) kann (produktprogramm-)strategisch falsch sein, da hierdurch bei einer schlechten Auftragslage ein erheblicher Umsatzeinbruch in beiden “Geschäftsbereichen” droht, das Absatzrisiko also “inhouse” getragen werden muss.

Wettbewerbsstrategische Bedenken

a) Viele komplementäre Leistungen haben einen Infrastrukturcharakter und sind deshalb meist weniger geeignet Differenzierungsvorteile zu erlangen

b) Es ist zu prüfen, ob die komplementäre Leistung “inhouse” wettbewerbsfähig erstellt und angeboten werden kann, oder ob es “andere besser können” und damit nur eine  zweitklassige Leistung (z.B. ein Serviceangebot) angeboten wird. Aufgrund von Skaleneffekten können spezialisierte Anbieter die Leistung zudem oft günstiger anbieten.

Ressourcenstrategische Bedenken

Oft ist der Aufbau der erforderlichen Kompetenz kostspielig. Z.B. müssen für ein Dienstleistungsangebot umfassend proprietärer Ressourcen und Kompetenzen (z.B. für ein adäquates Dienstleistungsmarketing ergänzend zu den “klassischen” 4 P zusätzlich : Participating Customer, People, Processes und Physical Facilities[1]) aufgebaut werden.

Organisatorische Aspekte

a) Die Alternative zum Komplettanbietermodell lautet nicht enge geschäftliche Kooperation mit anderen Unternehmen, sondern insb. Relationship Management-Aktivitäten auf einer Connection oder Community-Schicht (vgl. hierzu den Artikel zum Schichtenmodell).

b) Eine “hierarchische” Alternative zum Komplettanbietermodell lautet nicht hohe Abhängigkeit durch Kooperation, sondern z.B.  General Contracting. Vgl. hierzu folgende Abbildung.

Folgende Grafik interpoliert  alternative Koordinationsformen “zwischen” Komplettanbietermodell und Integration durch den Kunden:

 

Im Folgenden die Erläuterungen zu den Koordinationsmodellen (Governance Structues) auf Englisch[2]:

Integration by customer

“Market” in CoRM does not primarily refer to a price-based coordination between two complementors (e.g. airlines and airports) for standard transactions (e.g. airport charges per landing/ take off). Due to the triangular design of CoRs customers carry out a market based coordination of complementors automatically by their respective buying activities. The customer is in charge of all activities of integration and configuration complementary offerings. His efforts are supported by integrative infrastructures, such as retailers’ assortment activities and self service technologies (e.g. search engines, body scanners etc.).

Partnership

Coordination between complementors is accomplished by participative and cooperative organizational arrangements, either on a contractual basis or by installing an organizational unit. On the commercial layer consortia, project companies, joint ventures (e.g. SonyEricsson) or virtual enterprises serve this purpose of a single point of entry for customers. Contractual participative governance structures are applied in models of simultaneous or concurrent engineering (of configurations) as well as concerted co-promotion activities. On the community layer joint committees serve the purpose, sometimes initiated by trade associations.

Brokering

An agency is in charge of coordinating complementary offerings and complementors, also acting as the “one face to the customer”. This job is carried out by third parties like system integrators, value added resellers, solutions providers or companies running shopping malls, portals or computer reservations systems (e.g. Sabre). On the community layer companies organizing trade fairs, conferences or internet forums (e.g. on environmental issues, health care) serve as intermediaries. Support for joint problem solving and innovation among complementors comes from virtual knowledge brokers like NineSigma or InnoCentive.

General contracting

The company offering a primary product serves as a focal coordinator of complementors who play the roles of subcontractors. OEMs coordinate the after-market-services for their products furnished by independent service providers. Likewise a travel agency coordinates hotels, rental car companies and airlines. This governance structure resembles some models applied in SCM, e.g. the tier 1 system suppliers-model. In other words complementors are transformed into suppliers by the general contractor. This governance structure is not suitable for configurations where an unambiguous focal product does not exist, a constellation which characterizes for instance the hardware-software complementary.

Diversified corporation

This is the most hierarchical option. Inter-organizational specialization is replaced by intra-corporate offerings. A corporate center manages a diversified portfolio of related businesses (e.g. Gilette coordinating Oral B and Braun). This governance is frequently applied in bancassurance, facility management, contract logistics and telecommunication (e.g. triple play). It is most adequate when configurations are composed of specific components. Furthermore, integrated pricing (e.g. bundling), promotion and distribution cause less coordination costs.

Whenever diversification is supported by divisional structures (“m-form”) that are coordinated by a holding, the rules of the integration game become significantly less hierarchical: In these “federations” the portfolio manager coordinates comparatively independent “intrapreneurs” or intra-corporate complementors, e.g. financial service subsidiaries inside automotive corporations. This role resembles the general contracting or even brokering governance structures.

 

 

Anmerkungen    (↵ zurück zum Text)

  1. vgl. Zollondz, H. D. (2003), Marketing-Mix. Die sieben P´s des Marketing, Berlin 2003
  2. aus Reiss, M. (2010), Complementor Relationship Management – Missing Link in Supply Chain Management, in: Samson, R. M. (Hrsg., 2010), Samson, R. M. (Hrsg., 2010), Supply-chain management. Theories, activities/functions and problems, Hauppauge, NY 2010, S. 151 ff.

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