Complementor Relationship Management

The Missing Link in Business Relationship Management

Complementor Relationship Management …

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… The Missing Link in Business Relationship Management!

Bereits der Titel dieses (noch jungen) Blogs bzw. der Titel dieses initialen Artikels lässt Schlüsse auf das Themenfeld und die Intention dieses Blogs zu.

In zahlreichen Wertschöpfungsfeldern (z.B. Kommunikation, Mobilität, Gesundheit etc.) treten komplexe (Kunden-) Bedarfe auf, die nur durch ein “Paket”-Angebot mehrerer komplementärer Sach- und Dienstleistungen gedeckt werden kann. Die Akteure, die diese Leistungen anbieten, werden Komplementoren genannt. Um zu klären, was komplementäre Leistungen und welche Unternehmen sog. Komplementoren darstellen, hilft es, wenn Sie sich bewusst machen, mit wie vielen “Komplementoren-Konstellationen” Sie heute schon in Berührung gekommen sind!

Schon der Radiowecker und das Radioprogramm sind komplementäre Leistungen, die von Komplementoren angeboten werden. Auch Ihr Frühstück ist eine Konfiguration aus komplementären Leistungen selbständiger Komplementoren, sei es die Kaffeemaschine von Jura, der Kaffee von Lavazza oder das Brötchen vom Bäcker nebenan und der von Ihnen gewünschte Belag. Diese Produkte werden in der Regel nicht von einem Unternehmen, sondern von unterschiedlichen Komplementoren angeboten. Der Weg zur Arbeit ist zumeist ebenso eine Leistungskonfiguration aus mehreren komplementären Transportleistungen und verschiedenen Streckennetzen. Auch die elektronische Kommunikation – dienstlich wie privat – z.B. mit Hilfe von PC, Smartphone, Tablet, Betriebssystem(en), Anwendungssoftware, Content, Services von Facebook & Co. verdeutlicht das breite Spektrum komplementärer Leistungskonfigurationen unterschiedlichster Komplementoren. Die Aufzählung ließe sich beliebig fortführen.

Da sich die Anbieter dieser komplementären Leistungen (die Komplementoren) auf ihre Kernkompetenzen fokussieren, müssen sie als selbständige und spezialisierte Anbieter “zusammenarbeiten“. Diese Zusammenarbeit basiert dabei nicht auf Transaktionen (also “Leistung gegen Geld”)  zwischen den Komplementoren. Vielmehr kann das Management der Geschäftsbeziehung zu Komplementoren z.B. auch “einseitig” erfolgen, etwa wenn ein Softwareanbieter kompatible Produkte nicht exklusiv für ein Betriebssystem entwickelt und vertreibt, sondern für mehrere “Plattformen” (z.B. auch für Betriebssysteme von mobilen Geräten). Schon aus diesen ersten Überlegungen ist intuitiv klar, dass das “Zusammenspiel der Komplementoren” andere Management-Aktivitäten erfordert, als eine Zusammenarbeit mit Kunden oder Lieferanten. Da in der Praxis nicht selten komplementäre Leistungen fehlen (z.B. ausreichend Netzkapazität, um dem steigenden “Traffic” im Internet gerecht zu werden) oder zu spät entwickelt werden (etwa HDTV-Programme oder auch Lade-Infrastrukturen für Elektrofahrzeuge) ist ein fundiertes Wissen über diese Geschäftsbeziehungen und Komplementoren notwendig, was die betriebswirtschaftliche Forschung bislang nicht ausreichend bietet.

© Scanrail - Fotolia.com

Im Rahmen meiner Forschungsarbeit am Lehrstuhl für Organisation der Universität Stuttgart (Biosketch) beschäftige ich mich seit ca. 3 Jahren mit der unserer Ansicht nach “sträflich”  ignorierten oder zu­mindest ver­nach­lässigten  Sparte des Business Relationship Managements: dem Geschäfts­beziehungs­­management zu bzw. mit Komplementoren.

Forschung und Praxis sind sich einig, dass Geschäftsbeziehungen nicht nur ein Schlüssel zur Erschließung von Kompetenzen (etwa durch die Zusammenarbeit mit einem strategischen Partner) oder Märkten sind, sondern vielmehr ein eigenständiges Asset einer Unternehmung repräsentieren. Dies belegt bspw. die Etablierung des Relational View im strategischen Management. Vorhandene Business Relationship Management Sparten – im Rahmen des Supply Chain Managements – wie das Supplier Relationship Management (SRM) und das Customer Relationship Management  (CRM) ebenso wie generische Relationship Management Konzepte (etwa der Stakeholder-Ansatz oder xRM-Konzepte mit nicht näher spezifizierten “Partnern”) weisen jedoch bzgl. der Abdeckung der Geschäftsbeziehungen mit Komplementoren eklatante Lücken auf (was grafisch in der Abbildung rechts in der Sidebar dargestellt wird).

Man könnte denken, dass die wissenschaftliche Forschung insb. im Rahmen des strategischen Managements Komplementoren ausreichend analysiert und integriert hat. Allerdings ist dies m.E.  zu verneinen. Gerade Michael Porter vernachlässigt bislang z.B. die Verschiebung von Marktgrenzen bzw. die Schaffung von neuen Märkten z.B. durch komplementäre Innovationen, da sich der Market Based View mit seiner “defensiven” Grundposition auf die Branchenattraktivität (analysiert anhand des Five forces-Modell von Porter) und auf bestehende Märkte beschränkt. Die dichotome Entscheidung zwischen “vollständiger Kontrolle” vs. “überlassen” der Leistungserstellung durch unabhängige “Lieferanten” [1]greift dabei zu kurz. Eine Diskussion warum das “Komplettanbietermodell” (Selbsterstellung der bzw. hierarchische Kontrolle über die komplementären Leistungen) oft nicht die Standard- oder optimal-Lösung darstellt,  finden sie im Artikel “Koordinationsmodelle jenseits vertikaler Kontrollstrategien”.

Yoffie und Kwak charakterisieren Komplementoren sehr treffend folgendermaßen:

Intel and Microsoft neither buy from nor sell to each other directly, but they are undeniably in business together.

Yoffie, D. B.; Kwak, M.

Komplementoren im Value Net

Komplementoren spannen ein breites Spektrum von  Anbietern auf, die Leistungs­konfigurationen in den Bereichen Informations­ver­ar­beitung und Kommunikation, Energie, Umwelt­schutz und Nach­haltigkeit, Gesund­heit, Sport und Ernährung, (E-)Mobilität, (IT-)Sicherheit, Finanzierung, Tourismus oder Immobilien anbieten. Aus Kundensicht sind dabei meist nicht einzelne Leistungen, sondern erst komplexe Konfigurationen mit hoher Leistungsbreite als Problemlösung geeignet. Folgende Abbildungen veranschaulichen die Komplementoren-Funktion aus der Blogleser-Sicht und der Blogger-Sicht. Aus der Sicht z.B. von Ihnen – also einem Blogleser – wird die Leistung von WordPress (WordPress Version 3.2.1 DE-Edition oder auch wordpress.com) “nützlicher” wenn andere Leistungen “hinzukonfiguriert” werden.

Die Integration der komplementären Leistungen kann dabei grundsätzlich durch sie in Eigenregie (sie suchen sich den Dienst, der ihnen am besten gefällt und ihnen am meisten nützt), durch einen Integrator (in dem Fall der Autor des Blogs, der Ihnen Dienste quasi als “Menü” zusammenstellt und anbietet) oder auch durch den  Komplementor selbst erfolgen (z.B.  indem er ein vorgefertigtes Leistungsbündel anbietet z.B. ein Plugin für WordPress). Einige Services etwa die erwähnten Plugins oder andere Services wie Diigo können dabei sowohl für den Blogger als auch für den Leser komplementär sein. Die Abbildungen stellen mit Sicherheit nur einen Bruchteil der ihnen bekannten Komplementoren dar. Sie dienen nur als “beliebige” Beispiele ihnen bekannter Komplementoren bzw. komplementären  Services.

 

Das große Spektrum an Komplementoren und die damit einhergehende Heterogenität der Akteure soll immer wieder auf diesem Blog (z.B. anhand diverser Praxisbeispiele) thematisiert und veranschaulicht werden.

Quelle [2] 

Auf diesem Blog werde ich suk­zessive  dar­legen, wo­raus sich die Re­levanz des sog. Complementor Relationship Manage­ments (in Anlehnung an die etablierten Sparten des Business Relationship Managements Customer und Supplier Relationship Management – CRM/SRM – als CoRM abgekürzt) ergibt. Steigende Kunden­erwartungen nach Solutions oder z.B. hybriden Produkten (Kon­figuration aus Sach- und Dienstleistung etwa eine Maschine und deren Wartung) sowie Spezialisierungs­bestrebungen der Anbieter (“Konzentration auf Kernkompetenzen”) re­sultieren in der Not­wendig­keit komplementäre Leistungs- und Anbieter­kon­fi­gur­ationen sy­ste­matisch “zu managen” (siehe die Abbildung links).

Wie ein solches Geschäftsbeziehungs­management auszugestalten ist, bzw. was “hinter” dem “CoRM” steckt bzw. aus meiner Sicht stecken sollte und wie es sich z.B. vom SRM unterscheidet wird an dieser Stelle analysiert und dargestellt. Dies soll nicht zuletzt als Basis für eine Diskussion der Herausforderungen dienen, die sich etwa durch Spezifika der Akteure (Komplementoren) selbst (z.B. die “typische” Distanz aufgrund der Autonomie, zumeist keine Transaktionsbeziehungen), technologischen (z.B. Konvergenz) oder marktlichen Veränderungen ergeben.

Dabei soll sich die Beschäftigung mit dieser Thematik nicht auf eine Branche (z.B. IT-Komplementoren – vgl. Wintel-Komplementarität) beschränken oder einzelne Akteure fokussieren, sondern vielmehr die Breite des Spektrums von komplementären Leistungskonfigurationen und deren Anbieter sowie die Vielzahl und Vielfalt der Managementhandlungen veranschaulichen.

Für Fragen und Anregungen bzgl. dieses jungen Forschungsbereichs bin ich offen und dankbar!

 

 

Anmerkungen    (↵ zurück zum Text)

  1. vgl. Porter (2000), Wettbewerbsvorteile. , 6. Aufl. 2000, S. 533 ff.
  2. Reiss, M. (2009), Zusammenarbeit mit Komplementoren: Herausforderungen und Management-Instrumente für KMU, in: Meyer, J. -A (Hrsg., 2009), S. 375, vgl. auch Reiss, M. (2009), Komplementoren-Integration: Herausforderungen und Lösungskonzepte, in: Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung, 19, 2009, 1, S. 47

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5 Kommentare

  1. Als Steuerberaterin kommt mir als erstes die Zusammenarbeit mit der DATEV in den Sinn. Der Steuerberater arbeitet mit dieser Genossenschaft nicht nur als Lieferant von Software zusammen. Vielmehr gibt es auch direkte Kontakte von Mandanten mit der DATEV, die die Software im eigenen Betrieb einsetzen (Rechnungswesen und Lohn- u. Gehaltsabrechnung). Die Abrechnung erfolgt durch die DATEV. Gleichzeitig wird der Steuerberater über alle Änderungen der Geschäftsbeziehungen informiert. Diese Zusammenarbeit ist nur über das Mitglied (den Steuerberater) möglich und heißt daher “mitgliedsgebundenes Mandantengeschäft”.

  2. Vielen Dank für Ihr sehr passendes und anschauliches Beispiel des CoRM im Rahmen der Steuerberatung. Die Beratungsleistung von Ihnen “in Konfiguration” mit der DATEV Software (z.B. im Breich Rechnungswesen oder Lohn- u. Gehaltsabrechnung) ist ein tolles Beispiel einer Komplementarität. Aus meiner Sicht ist die Steuerberatungsleistung und die Leistungen der DATEV hoch integriert, was dem Mandanten einen hohen Nutzen (z.B. effizientere Abstimmung mit der Kanzlei durch den elektronischen Zugriff auf Daten und Belege) generiert. Gleichzeitig pflegen sowohl der Steuerberater als auch DATEV direkte Endkundenbeziehungen, was eine hohe “Endkundennähe”, im Sinne einer hohen Geschäftsautonomie, der Komplementoren darstellt.

  3. Aus langjähriger Beratererfahrung im Folgenden einige Bemerkungen und Gedanken zum CoRM:

    Seit ungefähr drei Jahren ist bei größeren und mittelständischen Unternehmen die Tendenz zu mehr Eigenleistung und Komplettheit entlang der Lieferkette zu spüren. Diese Wiederanreicherung bezieht sich nicht auf Rückholung von Fertigungselementen, sondern auf Ergänzungsgebiete wie SW und Dienstleistungen. Die Steuerung und Pflege von Beziehungsnetzen ist zu teuer (diese indirekten Kosten werden zudem auch als erstes “gestrichen”).
    Viel wichtiger aber ist, dass die Marktsegmente, die durch Kernkompetenz abgedeckt werden, immer weniger Erlös bringen.

    Die Märkte für klassische Produkte werden immer kleiner oder sind gesättigt. Insofern wird ein Complementor Relationship Management immer unbedeutender. Das “eine Gesicht zum Kunden” umfasst nach neuen Strategien nicht nur die Abwicklung, sondern auch die Kompetenz.

    Die Schritte dazu sind:

    • Integrationsanreicherung
    • Aufkauf von ergänzenden Wettbewerbern
    • Aufbau von Kundenbereichs bezogenen Kompetenzzentern

    Innerhalb von Großkonzernen wird der Wettbewerb komplementärer Abteilungen durch Dachkonstruktionen mit Entscheidungsgewalt und letzter Gewinn und Verlustverantwortung aufgefangen.

    Bevorzugt wird eine klassische Lieferantenbeziehung anstatt komplexerer Managementbeziehungen.

    Die fortschreitende Konvergenz von Systemen und Netzen verlangt eine umfassende Zuständigkeit über ein Gesamtspektrum (HP wird aus diesem Grund auch die PC-Kompetenz nicht abgeben).

    Dies sind Eindrücke aus meiner Beratungstätigkeit, leider noch nicht offen mit Beispielen belegbar.

    • Vielen Dank für diese sehr interessanten Gedanken und Überlegungen aus der Beraterpraxis!

      Die von Ihnen angesprochene Tendenz zur “Komplettheit” bestätigt einen Treiber der Relevanz (nicht: Irrelevanz) von Komplementoren-Kooperationen, nämlich der Kundenwunsch nach Problemlösungen sogenannten “Solutions”. Die Frage nach dem “richtigen” Koordinationsmodell ist sicherlich nicht pauschal zu beantworten.

      “Zwischen” den Extremformen der Kundeintegration der komplementären Leistungen “vs.” einer Koordination durch einen zentralistischen Konzern gibt es noch weitere Koordinationsformen (vgl. Beitrag zu Koordinationsmodellen). Dabei geht es aus Sicht eines Referenzunternehmens um den Trade-off “Hohe Koordinationskosten & niedrige konzerninterne Produktionskosten” versus “niedrige konzerninterne Koordinationskosten & höhere Produktionskosten”.

      Bei der Eigenerstellung müssen aus meiner Sicht drei Fragen beantwortet werden:

      1.) Ist eine Eigenerstellung aus wettbewerbs- und ressourcenstrategischer Sicht sinnvoll?

      Es stellt sich also die Frage, ob das Unternehmen die komplementären Leistungen wettbewerbsfähig (Gefahr zweitklassiger Angebote) produzieren “kann” (vor dem Hintergrund eines durchaus “teuren” Kompetenzaufbaus)? (vgl. Koordinationsmodelle)

      2.) Erfüllt das “One face to the customer” tatsächlich alle Kundenerwartungen oder sind nicht unabhängige beziehungsweise neutrale Komplementoren erforderlich?

      In “Käufermärkten” ist zu beobachten, dass der Kunde zunehmend unabhängige Akteure als “neutrale” Instanz erwartet, die z.B. Zertifikate oder Prüfsiegel auf Produkte und Dienstleistungen anbieten.

      Einem Komplettanbieter kann zudem aus Kundensicht vorgeworfen werden vornehmlich von “egoistischem” Verkaufsinteresse der konzerneigenen komplementären Leistungen geleitet zu sein. Er bietet dem Kunden vielleicht eine “Best of Suite”-Lösung, also eine Gesamtlösung, bei der die Leistungskomponenten – z.B. durch die effiziente hierarchische Koordination – optimal aufeinander abgestimmt sind. Der Kunde bekommt aber hierdurch nicht unbedingt die besten auf dem Markt verfügbaren Leistungskomponenten (“Best of Breed”), was insbesondere bei anspruchsvollen Kunden ein Ausweichen auf die besten Komponenten anderer Anbieter also ein anderes Koordinationsmodell oder auch eine totale Substitution aller Bezugsquellen oder zumindest gestiegene Anforderungen durch dieses Benchmark provoziert.

      3) Nicht zuletzt birgt die Erstellung “unter einem Dach” immer auch das mit dieser verbundenen Diversifikation einhergehende höhere Absatzrisiko. Gerade in Krisenzeiten zeigt sich dieses Risiko, wenn z.B. das Konzernergebnis der Automobil-OEMs unter Druck gerät, sobald die als Cash-Cows “gefeierten” konzerninternen Komplementoren (z.B. Financial Service-Töchter) in Probleme geraten (z.B. aufgrund der Leasing-Restwertentwicklung) oder die Dienstleistungssparte eines Anlagenbauers nicht die so oft propagierten hohen Umsätze aufgrund angeblich höherer Gewinnmargen im Dienstleistungsgeschäft im Vergleich zum Produktgeschäft einbringt, da in der Krise der Absatz des Primärguts, also der Anlagen, eingebrochen ist.

      Das Management von Lieferantenbeziehungen ist im Vergleich zum Management von (“weiter” entfernten und weniger “sichtbaren”) Komplementorenbeziehungen sicherlich weniger komplex und auch in vielen Unternehmen inzwischen etabliert. Allerdings sind Komplementorenbeziehungen nicht von einem Anbieter “künstlich gemacht“, sondern existieren auch ohne dessen Zutun z.B. aufgrund von geografischer Nähe (in einem Einkaufszentrum, Industrieparks, Raststätten, Medizinischen Versorgungszentren, der Geschäftstätigkeit in einer bestimmten Region etc.).(siehe hier Blog-Artikel zu Schichten). Insofern besteht teilweise gar keine “Wahl”, ob man bestimmte Komplementorenbeziehungen eingeht oder nicht. Es geht vielmehr um gute statt schlechte Geschäftsbeziehungen zu Komplementoren, sprich z.B. um das Vermeiden von Risiken (bzgl. Angebots-Timing, Kapazitätsabstimmung, …) sowie das Erschließen von Chancen (z.B. Cross-Selling …).

      Technologie- beziehungsweise Endgerätekonvergenz kann Beziehungen zu Komplementoren verdrängen (ganz offensichtlich dann, wenn verschiedene Netze und Services über ein Multifunktionsgerät und nicht über mehrere Geräte genutzt werden). Allerdings entstehen durch die Konvergenz immer auch neue Komplementorenbeziehungen, z.B. wenn Multifunktionsgeräte neue Anwendungen und Dienste (z.B. Location based Services, Apps für unterschiedliche Plattformen, Security-Services, Training/Beratung, etc.) ermöglichen

  4. Die ADL-Studie “Future of Urban Mobility” ist auch unter dem Aspekt “Komplementoren” lesenswert. Bei wiwo.de gibt es dazu heute einen Bericht mit dem Titel “Deutschlands schnellste Städte“.

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