Complementor Relationship Management

The Missing Link in Business Relationship Management

IAO Studie: Innovations- und Wertschöpfungssysteme von KMU in der IT und Automobilbranche

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Sabine Brunswicker & Frank Ehrenmann: Welche Potentiale des „Innovation Value Nets“ nutzen KMU zur Steigerung der eigenen Innovationsleistung ?

 

Das „Innovation Value Net“-Modell ermöglicht die Ausschöpfung unterschiedlicher Innovationspotentiale

Im Rahmen der Studie zur Vernetzung von KMU wurde erkannt:

Die Realität: Kunden im Zentrum –  „neue Akteure“ gewinnen an Bedeutung!

Die Ergebnisse der Studie zur Vernetzung von KMU im Innovationsmanagement verdeutlichen den großen Stellenwert der  Kunden als externe Innovationsquelle. Er wird aktiv in den Innovationsprozess eingebunden. Dies bestätigt den in der Literatur beschriebenen Wandel der Rolle des Kunden von einem reinen „Wertempfänger“ hin zu einem „Wertschöpfer“ (u.a. Reichwald/Piller 2009[1]). Vor dem Hintergrund von Innovationen existiert eine Vielzahl an Motiven, warum Unternehmen Kunden aktiv in ihre Innovationsprozesse einbinden sollten (so z. B. Reichwald/Piller 2005[2]):

  1. Höherer „fit-to-market“ der Innovationsleistung,
  2. Zugang zu „Sticky Information“,
  3. gemeinschaftlicher Lernprozess,
  4. Reduzierung der „time-to-market“ sowie
  5. Reduktion der „cost-to-market“.

Immer mehr KMU, so die Studienergebnisse, haben neben Kunden aber auch die Potenziale anderer Akteure für ihre Innovationsaktivitäten erkannt. Universitäten und Forschungseinrichtungen bieten so z.B. den Zugang zu neuen wissenschaftlichen Erkenntnissen und technologischem Know-how. Neben einem reinen Informationsaustausch ermöglicht die Zusammenarbeit in gemeinsamen Forschungsprojekten den Zugang zu neuen technologischen Trends, Machbarkeitsstudien aber auch zu neuen Produktkonzepten (z.B. im Bezug auf technologische Neuerungen oder Produkt-Service-Innovationen).

Darüber hinaus haben KMU auch die Potenziale von komplementären Partnern erkannt, um die eigene Position im Innovationswettbewerb zu stärken. Anbieter von komplementären Innovationsleistungen werden als wertvolle „Multiplikatoren“ bezeichnet, insbesondere dann, wenn diese über zusätzliche Vermarktungskanäle verfügen, die eine kombinierte Vermarktung der gemeinsamen „Innovationspakete“ erlauben. Auffallend ist, dass KMU zwar große Potenziale in der Zusammenarbeit mit Komplementoren erkennen, sich der Erfolg einer Zusammenarbeit aber nicht in allen Fällen, wie beabsichtigt, einstellt. Grund hierfür ist ein fehlendes Complementor Relationship Management – bezogen auf die beabsichtigten gemeinsamen Innovationsleistungen.

„Komplementoren sollen den Umsatz unserer Innovationen treiben, tun dies aber noch nicht in der Weise, wie sie es könnten.“

Auch Communities  (Experten- oder Brachen-Gruppen, Online-Communities) werden in den Expertengesprächen als wesentliche Werttreiber zukünftiger Innovationsaktivitäten genannt. Das Internet, neue Medien und unterschiedliche Instrumente des Web 2.0 können dabei den Austausch und die Kommunikation mit Communities im Unternehmensumfeld unterstützen (vgl. u.a. Reiss/Ehrenmann/Steffens 2011[3]).

„Network-Innovation“ oder Beschränkung auf bewährte Partnern der „Supply Chain“?

Wie die Studienergebnisse zeigen, nutzen KMU externe Partner in der Praxis ganz unterschiedlich, um ihre eigenen Innovationsaktivitäten zu stärken. Untersuchungen am IAO zeigen so z.B., dass sich die Strategien und Praktiken in den unterschiedlichen Branchen sowie abhängig von der strategischen Ausrichtung der KMU deutlich unterscheiden. Qualitative Fallstudien offenbaren so z. B. Unterschiede  des Innovationsverhaltens von KMU der IT und der Automobilbranche . Die Ergebnisse zeigen (wie erwartet), dass KMU aus der IT-Branche deutlich stärker vernetzt sind und  sich stärker aktiv gegenüber unterschiedlichen Akteuren des Innovation-Value-Nets öffnen. KMU in der Automobilbranche halten dagegen (immer noch) stark an ihren direkten Partnern der Supply Chain (Kunden etwa OEMs, Lieferanten und ihren „Kunden der Kunden“) fest.

Offene Innovationsstrategien im IT-Sektor

Bei den untersuchten KMU in der IT-Branche werden Innovationen verstärkt offen und kollaborativ organisiert. Dabei werden, neben Kunden, auch Komplementoren, Universitäten, virtuelle Communities und in begrenztem Umfang sogar Wettbewerber aktiv in eigene Innovationsvorhaben eingebunden. Kunden liefern in diesem Zusammenhang, zusätzich zu Informationen über mögliche Chancen und Potenziale, vor allem Bedürfnisinformationen.

Neben den Kunden nehmen vor allem Komplementoren eine wesentliche Rolle ein. Unter ihnen werden in der IT-Industrie „Lösungsergänzer“ verstanden, die die Produkt- oder Technologieplattform des eigenen Unternehmens  ergänzen. Komplementoren leisten eine Reihe unterschiedlicher Innovationsbeiträge für KMU – von Entwicklungsleistung, komplementären Produkten bis hin zur Bereitstellung von Vertriebskanälen. Auch Universitäten und Forschungseinrichtungen haben für KMU der IT-Branche, im Gegensatz zu den KMUs aus der Automobilindustrie, einen größeren Stellenwert – sowohl als „Ideengeber“ als auch als Kollaborationspartner.

Anmerkungen    (↵ zurück zum Text)

  1. Reichwald, R.; Piller, F. (2009), Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neue Formen der Arbeitsteilung, 2., vollst. überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden 2009
  2. Reichwald, R.; Piller, F. (2005), Open Innovation und Kundenintegration, in: Foschiani, S.; Habenich, W.; Wäscher, G. (Hrsg.; 2005), Strategisches Wertschöpfungsmanagement in dynamischer Umwelt : Festschrift für Erich Zahn, Frankfurt a. M. 2005, S. 51-78
  3. Reiss, M.; Ehrenmann, F.; Steffens, D. (2010), Web 2.0-Einsatz in Change-Projekten, in: Industrial Engineering, 63, 2010, 4, 20-23

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