Complementor Relationship Management

The Missing Link in Business Relationship Management

Complemented Customer Relationship Management (Complemented-CRM)

Lesezeichen | | |

Customer Relationship Management: Konzeption und Ziele

Unternehmen versuchen mit nicht unerheblichen Investitionen in kundenorientierte Strategieoffensiven sowie integrierte CRM-Systeme, eine Antwort auf das zunehmend individualisierte Kundenverhalten und die signifikant gestiegene Informationstransparenz für Kunden und die daraus resultierende Preissensibilität zu finden und zu geben. CRM orientiert sich stark an den Grundüberlegungen des Relationship Marketing und fokussiert folglich Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit (Customer Satisfaction) und Kundenbindung .[1]

Mittels Kundenbewertung z.B. anhand des Customer Lifetime Value werden Kosten und Erträge einzelnen Phasen des Kundenlebenszyklus zugeordnet, um  gezielt z.B. die Instrumente des Marketing-Mixes einsetzen zu können. Eine systematische Kundenbewertung ermöglicht es zudem Kunden mit negativem Gewinnbeitrag nicht aktiv weiter zu betreuen. Darüber hinaus wird eine Personalisierung im Rahmen eines 1:1 Marketing (One-to-One-Marketing) angestrebt. Es erfolgt eine Ausrichtung aller downstream gerichteten Managementaktivitäten auf die Bedürfnisse und Wünsche des einzelnen Kunden oder zumindest möglichst feiner Kundensegmente. Dabei kommt es nicht zuletzt auf eine adäquate IT-Unterstützung an, die eine Zusammenführung, Analyse und Nutzung der Kundeninformationen ermöglicht.[2] “Das” Verständnis von CRM reicht dabei von rein technisch orientierten Unterstützungssystemen bis zur umfassenden, strategisch ausgerichteten Unternehmensphilosophie.[3] Die Umsetzung eines Customer Relationship Management wird meist durch die Implementierung eines integrierten CRM-Systems unterstützt. Das darf aber nicht davon ablenken, dass CRM eine strategische Konzeption und Fundierung benötigt.[4]

Weiße Flecken: CRM „alleine“ reicht nicht aus!

Kunden wollen Bündel oder Konfigurationen aus mehreren komplementären Leistungen und nicht ein isoliertes Produkt. Um diese integrierten “Solutions” dem Kunden anbieten zu können, müssen Unternehmen, die sich auf ihre Kernkompetenzen fokussieren, die Integration z.B. mit Anbietern von Zugabe- oder Zubehörprodukten sowie produktbegleitenden Dienstleistungen, Finanzdienstleistern, neutralen Drittparteien (sogenannte Trusted Third Parties) und anderen Komplementoren forcieren. Nur so lassen sich langfristig Kunden von Leistungskonfigurationen gewinnen, befriedigen und binden. Diese Beziehungspflege im Rahmen eines CoRM ermöglicht nicht zuletzt einen erhöhten Customer Lifetime Value, da:

  • Absatz- und Umsatzsteigerungen durch Cross-Selling-Effekte verzeichnet werden können[5],
  • Umsatzeffekte durch höhere Verkaufspreise aufgrund der Höherwertigkeit integrierter Gesamtangebote (statt isolierter Teilleistungen) erzielt werden, und
  • Kosten gesenkt werden, indem z.B. „F&E-Sunk Costs“ für Entwicklungen vermieden werden, die nicht durch Komplementärangebote unterstützt oder besser von Komplementoren übernommen werden sollten.

Zudem können auch Risiken vermieden werden, etwa eine verzögerte Verfügbarkeit von komplementären Leistungen, ohne die der Kunde teils gar kein Geschäft eingeht (z.B. wenn keine Finanzierungsmöglichkeit angeboten wird). Diese Risikovermeidung fungiert somit zunächst als Basisanforderung, damit Kunden überhaupt zufrieden gestellt werden können.

Das CRM-Ziel Kundebindung wird z.B. auch durch Exklusivitätsregelungen mit einem spezifischen Komplementor erreicht, wie es Apple in Zusammenarbeit mit T-Mobile bei der Markteinführung des iPhone praktiziert hat. In hart umkämpften Märkten etwa im IT-Bereich wird Kundebindung durch hohe Wechselkosten erzielt, wenn Apps und andere Anwendungssoftware exklusiv für eine Plattform (z.B. spezifisches Betriebssystem) bereitgestellte werden.[6] Vorreiter ist sicherlich Microsoft mit der Etablierung der Windows-Plattform und dem Quasi-Standard Wintel. In sogenannten Business Webs[7] und Business Ecosystems[8] wird Kundenbindung erreicht, indem komplementäre Leistungen gut aufeinander abgestimmt werden und die Koordination zwischen den Komplementoren optimiert wird (unterschiedliche Koordinationsmodellen vgl. diesen Beitrag ).

Somit ist gerade für ein umfassendes Customer Relationship Management mit Blick auf Kundengewinnung, -bindung und -zufriedenheit das CoRM von strategischer Bedeutung. CRM und CoRM ergänzen sich wechselseitig- symbiotisch, was folgende Abbildung veranschaulicht. CRM wird einerseits durch CoRM-Aktivitäten verbessert z.B. wenn wie skizziert die Kundenbindung, Kundenzufriedenheit und letztlich der Kundenwert erhöht wird. Andererseits wird CoRM wiederum erst durch Daten und Systeme des CRM ermöglicht und in etablierte Geschäftsprozesse integriert. Basis eines systematischen CoRM ist nicht zuletzt eine Customer Intelligence, um die komplexen Kundebedarfe nach Konfigurationen und Solutions zu eruieren (z.B. wann im Kundenlebenszyklus benötigt er welche komplementären Leistungen, über welchen Vertriebskanal etc.).

Wechselseitig-symbiotische Ergänzung von CRM und CoRM

Die hohe Kunst des CRM ist, mit anderen Worten, das Complemented CRM, bei dem das „CoRM im Dienste des CRM“ steht.

Nutzung, Modifikation und Ergänzung bestehender CRM-Systeme

Für ein Complemented CRM muss das CRM nicht neu erfunden werden. Vielmehr sollte zunächst analysiert werden, wie bestehende CRM-Systeme und Tools umgerüstet und eingesetzt werden müssen, um CoRM zu ermöglichen. In folgender Abbildung werden die notwendigen Erweiterungs- und Ergänzungsbedarfe skizziert und veranschaulicht (graue Ergänzungen sind beispielhafte Modifikationen eines „klassischen“ integrierten CRM-Systems[9]).

Diese Erweiterungen des CRM sollen sukzessive auf diesem Blog vorgestellt und diskutiert werden.

Darüber hinaus wird “spiegelbildlich” ein „Complemented SRM“ und damit in letzter Konsequenz ein Complemented SCM (=(CRM + SRM)*CoRM ) präsentiert.

 

Anmerkungen    (↵ zurück zum Text)

  1. vgl. Beiträge in
    Hennig-Thurau, T. und Hansen, U. (Hrsg., 2000), Relationship marketing. Gaining competitive advantage through customer satisfaction and customer retention, Berlin, Heidelberg, New York 2000,
    Bruhn, M. (2009), Relationship Marketing. Das Management von Kundenbeziehungen, 2. Aufl., München 2009, S. 3 ff. ,
    Grabner-Kräuter, S. und Schwarz-Musch, A. (2008), CRM – Grundlagen und Erfolgsfaktoren, in: Hinterhuber, H. H. und Matzler, K. (Hrsg., 2008), Kundenorientierte Unternehmensführung. Kundenorientierung – Kundenzufriedenheit – Kundenbindung, 6. Aufl., Wiesbaden 2008, S. 180 ff.
  2. vgl. Hippner, H. und Wilde, K. D. (2003), Customer Relationship Management – Strategie und Realisierung, in: Teichmann, R. (Hrsg., 2003), Customer and Shareholder Relationship Management, Heidelberg 2003, S. 6, Grabner-Kräuter, S. und Schwarz-Musch, A. (2008), CRM – Grundlagen und Erfolgsfaktoren, in: Hinterhuber, H. H. und Matzler, K. (Hrsg., 2008), Kundenorientierte Unternehmensführung. Kundenorientierung – Kundenzufriedenheit – Kundenbindung, 6. Aufl., Wiesbaden 2008,  S. 179 ff., Piller, F. und Schaller, C. (2002), Individualization Based Collaborative Customer Relationship Management: Motives, Structures and Modes of Collaboration for Mass Customization and CRM. Arbeitsberichte des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München, Bd. 29, München, 12 f.
  3. vgl. Mödritscher, G. J. (2008), Customer Value Controlling. Hintergründe – Herausforderungen – Methode, Wiesbaden 2008, S. 35
  4. Grabner-Kräuter, S. und Schwarz-Musch, A. (2008), CRM – Grundlagen und Erfolgsfaktoren, in: Hinterhuber, H. H. und Matzler, K. (Hrsg., 2008), S. 180 ff. 
  5. was auch bei der Entdeckung und Gewinnung von Kunden im Rahmen einer  Customer Intelligence hilfreich ist
  6. Geschäftsbeziehungen mit gezielt ausgewählten Komplementoren können in einem „War of Ecosytems“ weniger in einem Kampf zwischen einzelnen Produkten etwa Smartphones ein wettbewerbsstrategisches Instrument darstellen, wobei gut integrierte Komplementorenbeziehungen zudem als “CRM-Instrument” fungieren, in einem „Krieg um den Smart Native-Kunden“. Ziel ist es diese Kunden an ein Ecosystem zu binden – man spricht dann auch von Ecosystem-Lock-in
  7. Franz, A. (2003), Management von Business Webs. Das Beispiel von Technologieplattformen für mobile Dienste, Wiesbaden 2003, Picot, A. und Schmid, M. S. (2006), Wettbewerbsstrategien von Internet-TV-Plattformen und Business Webs, in: IM – Information Management & Consulting, 21, 2006, 3, S. 30-40
  8. Moore, J. F. (1996), The death of competition: leadership and strategy in the age of business ecosystems, New York 1996
  9. vgl. FN Helmke, S., Uebel, M. F. und Dangelmaier, W. (2008), Grundsätze des CRM-Ansatzes, in: Helmke, S., Uebel, M. F. und Dangelmaier, W. (Hrsg., 2008), Effektives Customer Relationship Management. Instrumente – Einführungskonzepte – Organisation, 4. Aufl., Wiesbaden 2008, S. 11 ff.

Schlagworte: , , , , , , , , , , , , , , ,

11 Kommentare

Trackbacks

  1. Operatives x Analytisches CRM = Complemented CRM | Complementor Relationship Management
  2. Komplementoren als neutrale Rater: Auswahl einer CRM-Software | Complementor Relationship Management
  3. Innovation im CRM: Geschäftsmodelle | Complementor Relationship Management
  4. Kundenverärgerung durch Komplementorenprobleme bei der Telekom: Entertain? – Ein Erfahrungsbericht | Complementor Relationship Management
  5. Kurzpräsentation des Complemented CRM in der SIG CRM des bwcon | Complementor Relationship Management
  6. Prof. Reiss: Mehrere Geschäftsbeziehungen simultan optimieren! | Complementor Relationship Management
  7. Prof. Reiss über Komplementoren-Kartelle: Unheilige Allianzen im Value Net | Complementor Relationship Management
  8. Complemented CRM: Kombination von Handelsfunktionen und Komplementorenfunktionen | Complementor Relationship Management
  9. Prof. Reiss zu Customizing im Value Net | Complementor Relationship Management
  10. Hybrid Business Relationship Management | Complementor Relationship Management
  11. Where IT works – CRM expo | Complementor Relationship Management

Leave a Response