Complementor Relationship Management

The Missing Link in Business Relationship Management

Prof. Reiss: Verbundanalyse im Dienste des CoRM

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Perspektiven der Verbundanalyse

Grundlage des Managements von Komplementoren-Beziehungen ist eine Analyse des Verbunds zwischen a) komplementären Leistungen und b) Anbietern dieser komplementären Sach- und Dienstleistungen. Da Komplementoren-Beziehungen durch das Kundenverhalten entstehen (Dreiecksverhältnis, vgl. das Logo des Blogs in der Sidebar), erfolgen alle bilateralen Analysen der Beziehungen zwischen zwei Komplementoren jeweils auf einer ceteris-paribus-Annahme über das Kundenverhalten. Die Vielfalt der Erscheinungsformen von Komplementoren-Beziehungen (vgl. die Praxisbeispiele auf diesem Blog) hat zur Folge, dass nur eine Mehr-Perspektiven-Analyse alle relevanten Beziehungsaspekte „ausleuchten“ kann. Hier bietet sich eine Analyse aus drei Perspektiven an:

Analyse des Objektverbunds

Hierbei handelt es sich um die anschaulichste der drei Analyseperspektiven. Der Objektverbund lässt sich anhand von Objektbewegungen nachvollziehen und hat deshalb den Charakter von logistischen Von-An-Verflechtungen. Zu den Objekten zählen einerseits „Güter“, also Sach- und Dienstleistungen, tangible und intangible Ressourcen, Informationen und Geld. Einige dieser Verflechtungen sind emergent, etwa die Übertragung der positiven Reputation von einem Geräteanbieter auf einen Zubehöranbieter. Andere sind bewusst organisiert: Hierzu zählen z.B. Ressourcenverflechtungen durch Linking Pins (z.B. resident engineers für die Entwicklung von IT-Konfigurationen), Know-How-Transfer (z.B. Customer Intelligence) oder auch Transaktionen: Ein Transaktionsmuster beinhaltet, dass der Sekundärleistungsanbieter im Rahmen eines Ingredient-Marketings seine Leistungen an den Primärleistungsanbieter liefert, der dann den Kunden mit der Leistungskonfiguration bedient. Sowohl für die Übernahme solcher Vertriebsfunktionen als auch für die Kundenakquisition können Verrechnungspreise (z.B. Vermittlungsentgelte) vorgesehen werden. Andererseits beziehen sich die Von-an-Verflechtungen auch auf „Ungüter“, etwa im Falle des Transfers eines Negativ-Images (z.B. infolge Qualitätsdefiziten) von einem auf einen anderen Komplementor.

Analyse des Induktionsverbunds

Hierbei handelt es sich um einen Wenn-Dann-Verbund, häufig in Form eines Aktion-Reaktion-Zusammenhangs. Zu den zahlreichen Formen der Auslösung eines bestimmten Komplementorenverhaltens durch einen komplementären Leistungsanbieter zählen etwa:

  • Das Customizing eines Zubehörs auf ein Gerät.
  • Die Bereitstellung von Recyclingdiensten als Reaktion auf ein Geräteangebot.
  • Die Ausrichtung von Angebotspreisen- und Angebotsterminen der Leistungskomponenten an dem Leistungsbündel hinsichtlich des Gesamtpreises der Konfiguration und der synchronisierten Bereitstellung der Komponenten. Die Verhaltensinduktion kann dabei autonom (auf der Basis der Beobachtung des Komplementoren-Verhaltens) stattfinden oder konzertiert im Rahmen von Verhandlungen erfolgen. Mitunter kann man eine Integration nur auf dem Verhandlungsweg erreichen, etwa wenn die Abwärtskompatibilität von IT-Zubehör angesichts der Gefahr von primärleistungsbezogenem leap frogging-Verhalten sichergestellt werden soll.

Analyse des Wirkungsverbunds

Diese dritte, sehr abstrakte Analyse-Perspektive klärt das Zusammenspiel von Komponenten-Performance und Konfigurations-Performance, etwa gemessen anhand der erzielbaren Umsätze und entstehenden Kosten. Ein solcher Teile-Ganzes-Verbund ist nur dann analysebedürftig, wenn er nicht auf einer simplen Additivität beruht, also nach der Formel “Konfigurationsumsatz= Summe der Komponentenumsätze”.

Eine Superadditivität zeigt sich in aller Regel darin, dass für integrierte Konfigurationen (z.B. plug-and-play-Systeme) ein höherer Preis erzielt werden kann. Mit Blick auf die Deckungsbeiträge ist die Kostenseite auf bestehende Subadditivitäten zu analysieren. Sie treten beispielsweise auf, wenn für die Konfigurationsvermarktung die Kosten der Kundenakquisition nicht mehrmals (nämlich für jede Leistungskomponente), sondern nur einmal entstehen oder wenn Entwicklungskosten für Leistungen, die aufgrund fehlender Komplementärleistungen zum Flop werden würden, vermieden werden. Das zwischen den Komplementoren praktizierte Risk-Sharing kann also zu einer Reduktion der Kosten des Konfigurations-Risk Managements führen.

 

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