Complementor Relationship Management

The Missing Link in Business Relationship Management

Prof. Reiss über Komplementoren-Kartelle: Unheilige Allianzen im Value Net

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„Komplementoren versorgen Kunden mit komplementären Leistungskonfigurationen“.

Diese definitorische Charakterisierung suggeriert, dass eine Kooperation zwischen Komplementoren ausschließlich Chancen für die Kunden schafft – eine Sichtweise, die allerdings zumindest naiv, wenn nicht sogar gefährlich ist: Als gewinnorientiert agierende Anbieter fokussieren Komplementoren den Kundennutzen nur insofern, als er für sie einen Kundenwert generiert, etwa den Customer Lifetime Value (Deckungsbeitrag über den Lebenszyklus der Geschäftsbeziehung mit dem Kunden). Dazu werden Instrumente der Kundenbindung eingesetzt. Sie münden möglicherweise in einen Kunden-Lock-in für die betreffenden Leistungskonfigurationen: Für die Kunden wird der Anbieterwechsel teuer, wenn nicht sogar unmöglich. Ein solcher Lock-in bietet zwar für die Anbieter beträchtliche Chancen für eine profitable Preispolitik, für die Abnehmer birgt er jedoch primär Risiken.

Konzerne, die komplementäre Leistungsbündel als Komplettanbieter offerieren, haben Abnehmer und Wettbewerbsschützer dafür sensibilisiert, welches Risikopotenzial hier existiert: Man denke an Plattform-Anbieter wie Microsoft oder Apple, die mit ihrem Bundling von Windows und Internet Explorer bzw. mit der Monopolisierung der App-Stores für iphones derartige Lock-ins herbeiführen. Sie fungieren als Vorbilder („Best“ Practices) für eine unternehmensübergreifende Zusammenarbeit zwischen selbständigen Komplementoren zu Lasten der Kunden. Traditionell werden solche „unheiligen Allianzen“ meist als Kartelle bezeichnet. Allerdings haben sich Wettbewerbspolitiker und Kartellbehörden zwar mit traditionellen Kartellen zwischen den Anbietern von funktionsgleichen Einzelleistungen sowie mit vertikalen Kartellen (z.B. Preisbindung entlang der Wertschöpfungskette, vertikale Exklusiv-Verträge), aber nicht mit den Komplementoren-Kartellen befasst. Dazu bedarf es eines Denkens in Value Nets, das sich bislang nicht etabliert hat. So fehlt beispielsweise eine präzise Vorstellung von der Abgrenzung des relevanten Markts für Leistungsbündel als unverzichtbare Grundlage für alle wettbewerbspolitischen Interventionen.

Wie bei den traditionellen Kartellen existieren auch bei den Komplementoren-Kartellen einige eher „harmlose“ Varianten, die mit wenig Risiko-Potenzial einhergehen. Hierzu zählen beispielsweise Rationalisierungskartelle (z.B. alle Komponenten der Leistungskonfiguration werden ausschließlich online vertrieben) und Normenkartelle, mit deren Hilfe etwa Plug and play-Standards geschaffen werden können. In diese Gefahrenklasse gehören auch Maßnahmen der gegenseitigen Geschäftsförderung, etwa einseitige und gegenseitige Empfehlungen zwischen Waschmaschinenherstellern und Waschmittelherstellern. Zwar fördern sie ein Cross-Buying, ohne allerdings einen Lock-in zu verursachen. Dies gilt auch für die meisten Formen von Co-Branding und Ingredient Marketing (z.B. „Inside“, „Sent from my iphone“).

Als deutlich gefährlicher erweisen sich hier Formen des Inter-Komplementoren-Customizing: Hierbei wird Zubehör spezifisch auf eine Primärleistung angepasst, so dass der Kunde bei seiner Beschaffungsentscheidung erheblich eingeschränkt wird (prominentes Beispiel: Ladegeräte für Mobiltelefone). Ähnlich kundenfeindlich sind Absprachen zwischen Herstellern und komplementären Drittparteien in Gestalt von Zertifizierungseinrichtungen, Anbietern von Gütesiegeln, Schiedsstellen (auch: Schiedsrichter im Sport), Auditoren (z.B. Wirtschaftsprüfern), Reviewer (in Peer-Reviews) und Verbraucherschutzorganen, durch welche die Unparteilichkeit dieser Komplementoren aufgehoben wird – ohne dass dieser Qualitätsverlust bei der Komplementorenleistung jedoch für den Kunden transparent werden würde. Ferner sind Verträge für Leistungsbündel kundenfeindlich, die den Verlust eine Leistung (z.B. Mobilitätsgarantie) vorsehen, wenn der Kunde bestimmte komplementäre Leistungen (etwa: Inspektion und Reparatur von Fahrzeugen) nicht bei den im Vertrag festgelegten Komplementoren bezieht. Schließlich gehen Bündnisse zu Lasten des Kunden, bei denen sich die komplementären Anbieter gegenseitig den Absatz von bestimmten Leistungen ermöglichen, die keinen Kundennutzen schaffen, sondern primär zusätzliche Ausgaben provozieren. Dies kann beispielsweise eintreten bei einer engen Zusammenarbeit zwischen Diagnose und Therapie-Dienstleistungen oder zwischen Fahrzeugwerkstätten und technischen Fahrzeugprüfungen („TÜV“), wo beispielsweise schlechte TÜV-Ergebnisse zu mehr Reparaturleistungen der Werkstätten führen.

Darüber hinaus gibt es Bündnisse zwischen Komplementoren in Gestalt von Preiskartellen und Konditionenkartellen (z.B. Free-Fee-Konditionen), die letztlich eine Ausbeutung des Kunden bezwecken. In den für das Value Net typischen triadischen Geschäftsbeziehungen (z.B. Kunde-Referenzunternehmen-Komplementor) einigen sich hier zwei Akteure auf Kosten eines Dritten. Dieses Gefahrenmoment charakterisiert jene Komplementoren-Kooperationen, die einen Preis für ein Leistungsbündel fixieren, bei dem der Kunde keine Escape-Möglichkeiten hat, etwa Handy und Vertrag, Laserdrucker und Toner, nationales und internationales Mobiltelefonieren durch nationale Mobilfunk-Provider (roaming-Gebühren) sowie Airlines und Airports (Flugpreise mit Flughafengebühren).

Um abzuschätzen, wie groß das Risiken-Potenzial der Komplementoren-Kartelle für Kunden ist, müssen jeweils die Substitutionselastizitäten zwischen den Leistungskomponenten (z.B. ambulante versus stationäre Angebote im Gesundheitswesen), die Höhe der Wechselkosten (von einem Komplementorenverbund zu einem anderen Komplementorenverbund) und die Budgetgrenzen für die jeweilige Leistungskonfiguration (etwa: Flugreisen, Telefonieren, papierbasierte Informationsverarbeitung, Gesundheitsdienstleistungen) beim Kunden geprüft werden. Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass die Preisbereitschaft der Kunden von der Qualität der Leistungen und diese von der Reputation der Leistungsanbieter abhängen. In einer Sachleistung-Dienstleistung-Konfiguration verschafft zwar eine schlechte Gerätequalität den Anbietern von Reparaturdiensten mehr Geschäft. Gleichzeitig sinkt jedoch die Bereitschaft zum Gerätekauf. Diese Ambivalenz von Komplementoren-Kartellen sollte stets berücksichtigt werden: Sie beinhalten nicht nur Risiken für die Kunden, sondern auch für die Anbieter. Aus Anbietersicht kann letztlich nur ein Complemented Customer Relationship Management dafür sorgen, dass die Komplementoren-Kooperation mehr Chancen als Risiken mit sich bringt.

 

Author: Prof. Michael Reiss ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation, Universität Stuttgart.

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2 Kommentare

  1. Derzeit müssen sich Apple und 5 Buchverlage vor Gericht bezüglich einer vermeintlich “unheiligen Allianz” verantworten. Ihnen wird vorgeworfen, im Rahmen eines Preiskartells bei der Einführung des iPads die Preise für Ebooks angehoben zu haben. Dies sollte laut Anklage nicht zuletzt die Dominanz von Amazon auf dem E-Buchmarkt durchbrechen.
    Quelle:  http://de.reuters.com/article/companiesNews/idDEBEE84F00B20120516, Apple muss sich wegen E-Books vor Gericht verantworten, Abruf am 16.05.2012

     

  2. Die Konfiguration von Sport und Wetten kann Personen mit einer bestimmten („niedrigen“) Risikoaversion einen Zusatznutzen stiften, etwa den (schlecht antizipierbaren und kaum berechenbaren) Wettgewinn oder „Nervenkitzel“ etc. Man kann also je nach Kundenpräferenz funktionelle und institutionelle Komplementaritäten identifizieren. Allerdings kann es hier zu einem Crowding Out (Konflikt) kommen, wenn der Sport manipuliert wird, um bestimmte Wettergebnisse zu erzielen. Dann entstehen unheilige Allianzen zwischen Wettveranstaltern und Sportveranstaltern (Spieler, Vereine, Schiedsrichter, …). Die Integration von zwei Akteuren zu Lasten eines dritten Akteurs.

     

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