Complementor Relationship Management

The Missing Link in Business Relationship Management

Prof. Reiss zu Interim-Manager: Komplementoren im Change Management

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Outsourcing, also der Rückgriff auf unternehmensexterne Ressourcen, hat sich auch im Change Management etabliert. Herkömmlich bilden folgende Services den Kern des Outsourcing (vgl. Abb. 1).

Abbildung 1: Traditionelles Outsourcing-Spektrum im Change Management

Die dominante Zielsetzung für ein Outsourcing ist neben der Konzentration auf Kernkompetenzen (des sich wandelnden Unternehmens) vor allem die optimale Ergänzung von externen und internen Promotionskräften (vgl. Abb. 2). Kostenaspekte besitzen eher eine zweitrangige Bedeutung.

Abbildung 2: Zusammenspiel zwischen internen und externen Promotoren

Üblich ist auch die Sichtweise, dass externe Akteure als Lieferanten in den Change Prozess eingebunden werden. Diese Positionierung ergibt sich primär aus zwei Kennzeichen ihrer Integration in den Prozess des Wandels:

  • Sie arbeiten mit ihren Services den internen Change-Verantwortlichen zu, ohne einen Service für die Kunden des Change-Projekts (vor allem die Betroffenen) zu liefern, der von diesen nachgefragt wurde.
  • Sie erhalten für ihre Dienstleistungen ein fixes, erfolgsunabhängiges Entgelt (berechnet anhand von Tagessätzen auf Dienstvertrag-Basis).

Allerdings treten im Change-Prozess einige externe Service-Provider auf, deren Positionierung als Lieferanten der Change-Verantwortlichen weniger eindeutig ist. Bereits im Zusammenhang mit Beratungsleistungen für das betroffene Personal (z.B. Outplacement-Beratung) sowie dessen Training könnten die Betroffenen selbst – und nicht der Change-Verantwortliche – ihren Bedarf artikulieren, etwa im Rahmen von Employee Self-Service-Modellen. Darüber hinaus stellen einige bislang vernachlässigte Akteure die klassische Positionierung der externen Anbieter von Change Services in Frage. Hierzu zählen Moderatoren und Mediatoren, in Sanierungsprojekten etwa die Insolvenz-Verwalter und die Transfergesellschaften. Bei einem breiten Spektrum von Change Vorhaben wird außerdem für den Einsatz von Interim-Managern plädiert. Die übliche Abgrenzung zwischen Beratern und Interim-Managern fokussiert meist deren Dienstleistungsschwerpunkte: Berater entwerfen Konzepte, Interim-Manager setzen sie um. Damit fungieren sie als Brücke zwischen dem projektförmigen Change-Prozess einerseits und den laufenden Geschäftsprozessen andererseits. Um diese Funktion erfüllen zu können, werden (berufserfahrene) Interim-Manager durch die Übernahme einer Führungsfunktion auf Zeit in der Organisationsstruktur des Klienten-Unternehmens verankert.

Das spezifische Service-Angebot der Interim-Manager wirft die Frage auf, ob sie ebenfalls als Lieferanten der internen Change-Manager fungieren oder ob hier eine Repositionierung erforderlich ist, weil sie faktisch eine andere Rolle im Change-Prozess spielen als die klassischen externen Service-Provider. Für eine solche Neupositionierung im Change-Prozess sprechen zwei Merkmale:

  • Interim-Manager schließen  aus Sicht der Betroffenen eine Leistungslücke in direkter Interaktion mit diesen Kunden. Anders als andere Service-Provider operieren sie nicht als Back-Office der Change Champions.
  • Interim-Manager können durchaus als Unternehmer in den Change-Prozess integriert werden, die an den Chancen partizipieren, aber auch Risiken übernehmen. Dies gilt sowohl für die Wirkungen von Erfolg oder Misserfolg auf ihre Reputation als auch auf ihr Entgelt, das neben den fixen Tagessätzen auch eine Erfolgskomponente enthalten kann.

Man erkennt: Es gibt Argumente, einige bisher vernachlässigte Akteure im Change Management nicht als klassische Lieferanten der Change Champions zu behandeln. Vielmehr operieren sie als Komplementoren: Sie erbringen Leistungen für die Kunden des Change Prozesses, die die Leistungen der internen Change-Verantwortlichen ergänzen. Diese Repositionierung lässt sich mit Hilfe des Change Management Value Net (vgl. ausführlich Reiss 2012[1]) erfassen, das alle relevanten Akteure im Change Management erfasst (vgl. Abb. 3).

Abbildung 3: Change Management Value Net

 

 

Author: Prof. Michael Reiss ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation, Universität Stuttgart.

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Literatur

Kabst, R./ Thost, W./ Isidor, R.: Interim-Management, Düsseldorf 2010

Reiss, M.: Change Management, Norderstedt 2012

Terpitz, K.: Vorsprung durch Erfahrung, in: Handelsblatt, 24.04.2012, S. 52f.

 

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1 Kommentar

  1. Der Artikle gefällt mir sehr gut und ist wirklich sehr informativ!
    Verallgemeinert bringen Interim Manger vor allem Folgende Vorteile für Unternehmen:



    1. Professionalität
    Der Interim Geschäftsführer bringt die für schwierige Führungsaufgaben benötigte Erfahrung und persönliche Reife bereits mit.
    2. Flexibilität
    Sofortige Verfügbarkeit und sehr schnelle Einarbeitung aufgrund umfassender und langjähriger Erfahrung führen zu schnellen Erfolgen.
    3. Kostentransparenz:
    Der Interim Geschäftsführer ist eine “Just-in-time”-Führungskraft, die Kosten lassen sich gezielt steuern und begrenzen.
    4. Unabhängigkeit
    Der Interim Geschäftsführer trifft durch den zeitlich begrenzten Einsatz im Unternehmen rein sachorientierte Entscheidungen, ohne auf karrierestrategische Erwägungen Rücksicht nehmen zu müssen.
    5. Qualität
    Der Geschäftsführer auf Zeit muss jederzeit durch seine Leistung überzeugen – denn nur der Erfolg im laufenden Projekt bringt eine gute Referenz für zukünftige Einsätze.
    6. Neue Impulse
    Der neutrale Blick des Interim Geschäftsführers von außen führt zu neuen Einsichten bei der Problemanalyse und zu neuen Lösungswegen.
    (Quelle http://www.bridge-imp.de)

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