Complementor Relationship Management

The Missing Link in Business Relationship Management

Prof. Reiss zu Customizing im Value Net

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Customizing bezeichnet eine wertsteigernde Aktivität durch einseitige Anpassung einer Standardleistung an eine spezifische Bedingung. Diese Anpassung erhöht die Spezifität der Leistung, repräsentiert in diesem Sinne eine wertsteigernde Aktivität, verkleinert allerdings das Verwendungsspektrum der betreffenden Leistung. Während das Supply Chain Management nur eine Form von Customizing kennt, informiert das Value Net darüber, dass es tatsächlich zwei Kategorien von Bedingungen (Bezugsgrößen) und damit zwei Arten von Customizing gibt: das vertikale Customizing als kundenorientierte Individualisierung (Orientierung an individuellen Kundenbedarfen z.B. Segment of one) und das horizontale Customizing als integrationsfokussierte Konfigurierung, etwa zur Befriedigung von komplexen Bedarfen in den Bereichen Mobilität, Gesundheit oder Informationsverarbeitung. Da beide Aktivitäten bzw. Services eine wertsteigernde Wirkung haben, basiert beispielsweise das Value Added Reselling häufig auf beiden Wertschöpfungsaktivitäten, etwa in Gestalt einer kundenindividualisierten Konfigurierung von Sach- und Dienstleistungen.

Vertikales Customizing: Hierbei geht es um die (aus dem SCM bekannte) Anpassung von Leistungen an die individuellen Bedarfe von Kunden. Im Rahmen einer Mass Customization lässt sich eine solche Individualisierung kostenverträglich etwa durch die kundenindividuelle Zusammenstellung von Standard-Modulen aus einem „Baukasten“ erzielen.

Horizontales Customizing: Hierbei handelt es sich in aller Regel um einen integralen Bestandteil des Complementor Relationship Managements (vgl. auch Complemented CRM). Das horizontale Customizing bezeichnet die Anpassung einer Komplementärleistung an eine Referenzleistung (Bezugsgröße). Dieses Konfiguration-Customizing ist Bestandteil eines Managements von Leistungskonfigurationen und sorgt für Integration, Passung, Synchronisierung, Kompatibilität und synergetische Nutzenstiftung zwischen komplementären Leistungen, etwa in Gestalt von Plug-and-Play-Konfigurationen (z.B. Spiele zu Spielkonsolen, Getränkebehälter für Kaltgetränke zu Kühlschränken, Flughafenzubringerdienste an Flugpläne). Der Gegenpol zum horizontalen Customizing ist die horizontale Differenzierung: Konkurrenten bemühen sich hierbei nicht um eine Kompatibilität, sondern um eine Inkompatibilität mit den Konkurrenzprodukten (Differenzierung), z.B. durch proprietäre Standards.

Anders als das vertikale sorgt das horizontale Customizing allerdings nicht für eine Anpassung an individuelle Kundenbedarfe: die Konfigurationen repräsentieren vielmehr „Standardkombinationen“, etwa von Software und Hardware oder von Rechnern und Peripherie. So werden Problemlösungen geschaffen, die den Kundenbedarf eines Durchnittskunden oder eines bestimmten Kundensegments decken.

Aus organisatorischer Sicht geht es im Zusammenhang mit dem Customizing vornehmlich um die Fragen:

Wer übernimmt diese Leistung?

Wer ist zuständig für diesen Aspekt der Wertschöpfung?

Zur Beantwortung dieser Fragen kann man grundsätzlich auf vorliegende organisatorische Lösungsansätze zurückgreifen: Hierzu zählen vor allem das Self-Customizing durch den Kunden, das Customizing durch selbständige Drittparteien und das Hersteller-Customizing.[1] Diese Ansätze decken in der Regel nur das vertikale, individualisierungsfokussierte Customizing der Komponenten einer Leistungskonfiguration ab, nicht aber das horizontale, integrationsfokussierte Customizing zwischen den Komponenten einer Leistungskonfiguration. Die Organisationsmodelle für das horizontale Customizing lassen sich aus dem Complementor Relationship Management importieren:[2] Hier kommen primär die Kundenintegration (Konfiguration-Customizing durch den Kunden), das Broker-Modell (Konfiguration-Customizing durch eine integrationsförderliche Drittpartei) und das Komplettanbieter-Modell (Konfiguration-Customizing durch einen Hersteller oder Provider von Konfigurationskomponenten) in Betracht. Dabei ist zu beachten, dass mit „Komplettanbieter“ hier ein Anbieter bezeichnet wird, der in die Leistungskonfiguration neben seiner Komplementärleistung auch die Customizing-Leistung einbringt. Im Falle einer Individualisierung auf eine Primärleistung (z.B. Windows für Apple-Geräte, Canon-Drucker für Apple bis hin zu Tragetaschen mit dem Logo des Notebook-Herstellers) verschwimmen die Grenzen zwischen horizontalem und vertikalem Customizing.

Individualisierte Leistungskonfigurationen benötigen also sowohl horizontales als auch vertikales Customizing. Kombinatorisch lassen sich hierfür neun Organisationsvarianten ermittelten. Die Abbildung enthält in der Diagonale die drei Organisationsformen des Customizing im Value Net, bei denen derselbe Akteur sowohl jede Leistungskonfigurationskomponente individualisiert als auch die Kompatibilität zwischen den Komponenten sicherstellt, z.B. zwischen Hardware und Software.

Customer Managed Customizing: Hier ist der Abnehmer als Co-Producer in den Wertschöpfungsprozess integriert, indem er das vertikale und/ oder das horizontale Customizing übernimmt. Dieses (im Konsumgüterbereich mitunter auch als Ikea-Prinzip bezeichnete) Self Customizing sorgt für Individualisierung und/ oder Integration. Es kommt beispielsweise zum Einsatz, wenn kein Angebot für Customizing-Services auf dem Markt vorhanden ist und der Kunde beim Customizing durch (digitale) Anleitungen oder andere Infrastrukturen (z.B. Configurators) unterstützt wird.

Third Party Managed Customizing: Customizing bildet hierbei die spezialisierte Komplementärleistung von selbständigen Komplementoren. Im vertikalen Customizing operieren diese auf der Basis einer Kompetenz, sich in die Probleme der Abnehmer hinein versetzen zu können. Beim horizontalen Customizing besitzen sie technische Kompetenzen, mit deren Hilfe man komplexe Probleme durch integrierte Leistungskonfigurationen lösen kann.

Vendor Managed Customizing: Häufig verfolgen hier die Anbieter eine baukastenbasierte MC-Strategie. Diese Hybridstrategie erlaubt es ihnen, die (oft nicht unerheblichen) Customizing-Kosten zu übernehmen, ohne dass die Konfigurationen dadurch zu teuer würden.

Abbildung 1: Organisationsformen des Customizing im Value Net

Differenziertes Customizing: Bei diesen Organisationsformen (in der Abbildung alle Zellen außerhalb der Diagonalen) wird das vertikale und das horizontale Customizing von jeweils unterschiedlichen Akteuren übernommen, die über unterschiedliche Kompetenzen verfügen: Broker beispielsweise kümmern sich als neutrale Vermittler um das vertikale Customizing, das primär eine Kenntnis der Kundenbedarfe erfordert. Der Anbieter ist zuständig für das horizontale Customizing, das vornehmlich technisches Know-how voraussetzt.

Shared Customizing: Wie wir von anderen Organisationsmodellen, etwa dem Make-Buy-Cooperate-Ansätzen, wissen, werden bestimmte Aufgaben nicht exklusiv von einem Akteur, sondern von mehreren Akteuren gemeinsam wahrgenommen. Dies gilt insbesondere für einzelne Customizing-Aufgaben. Häufig findet hier ein Sharing statt, bei dem Vendor und Kunden beispielsweise das vertikale Customizing von Leistungen gemeinsam partizipativ bewerkstelligen

Besonders bei der horizontalen Integration innerhalb einer Leistungskonfiguration ist das Customizing als einseitige Anpassung nicht zwangsläufig ein Standardmodell der Koordination zwischen Komplementoren. Hier wird eine Leistungsintegration nicht selten durch eine wechselseitige Anpassung erzielt, etwa zwischen Netzen und Geräten bei der Informationsverarbeitung oder im multimodalen Verkehr zwischen von Bahnfahrplänen und Flugplänen.

Author: Prof. Michael Reiss ist Inhaber des Lehrstuhls für Organisation, Universität Stuttgart.

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Anmerkungen    (↵ zurück zum Text)

  1. Reiss, M./ Koser, M.: Third Party Customization, in: Blecker, T./Gemünden, H. G. (Hrsg.): Innovatives Produktions- und Technologiemanagement. Festschrift für Prof. Dr. Bernd Kaluza zum 60. Geburtstag, Berlin et al. 2001, S. 55-85
  2. Reiss, M.: Komplementoren-Integration: Herausforderungen und Lösungskonzepte, in: Zeitschrift für Planung & Unternehmenssteuerung, 20. Jg., 2009, Heft 1, S. 43-67

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