Complementor Relationship Management

The Missing Link in Business Relationship Management

Relevanter Markt: Value Net-basierte Modellierung sichert Relevanz des Konzepts

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Das Modell des relevanten Marktes besitzt für die Gestaltung des Wettbewerbs eine zentrale Bedeutung. Dies gilt sowohl für das wettbewerbsstrategische Management von Unternehmen als auch für die Wettbewerbspolitik, die z.B. von Gesetzgebern, Kartell- und Regulierungsbehörden betrieben wird. Gemeinhin wird der relevante Markt als der Markt für ein Produkt (eine Sachleistung oder eine Dienstleistung) definiert. Dabei erfolgt die Marktabgrenzung sachbezogen (d.h. bezogen auf Leistungen und Leistungsanbieter), räumlich (z.B. lokaler, regionaler oder globaler Markt) und zeitlich (etwa nach Jahreszeiten oder Phasen im Produktlebenszyklus). Die Bestimmung des relevanten Marktes ist notwendige Voraussetzung für die Beantwortung folgender Fragen:

  • Auf welche Wettbewerbsintensität müssen sich die Wettbewerbsstrategien einstellen?
  • Gibt es beherrschende Unternehmen, deren Machtposition bestimmte Akteure schädigt?
  • Unter welchen Bedingungen entstehen Winner-Take-All-Konstellationen?

Mehrere Trends haben es in den letzten Jahrzehnten notwendig gemacht, die Definition des relevanten Marktes anzupassen. Hierzu zählen etwa der Globalisierungstrend (u.a. durch Liberalisierung und Internet-Business), der Servitization-Trend (z.B. Anything as a Service), unscharfe Leistungsinterdependenzen (z.B. „rail and fly“ versus „rail or fly“) und der technologische Convergence-Trend (etwa die digitale Konvergenz in der TIMES-Domäne). Alle aktualisierten Spezifikationen bleiben jedoch produktbezogen, klären also den relevanten Markt für eine Sachleistung oder eine Dienstleistung.

Die Produktfokussierung hat zur Folge, dass diese Spezifikationen einigen breit angelegten Trends nicht gerecht werden können. Dadurch wird die „Relevanz des relevanten Marktes“ für das strategische Management und die Wettbewerbspolitik gefährdet. Diese Trends äußern sich nicht zuletzt in folgenden Ansätzen:

  • Geschäftsmodelle in Gestalt von Solutions, d.h. customerisierte Sachleistungs-Dienstleistungs-Kombinationen.
  • Zweiseitige Märkte, etwa die Ansprache von zwei Kundengruppen (Leser und Werbungstreibende) durch eine Zeitung.
  • Platform Competition, etwa bezogen auf smart phones und apps.
  • Business Relationship Management, das nicht nur monetäre Transaktionen abdeckt (anhand derer sich dann z.B. Kreuzpreiselastizitäten bestimmen lassen), sondern auch Versorgungsbeziehungen (z.B. Standardisierungsgemeinschaften) und vertrauensbildende Maßnahmen unter der Wettbewerbern (z.B. Transparenz): Diese beeinflussen Machtpositionen, ohne sich in monetären Transaktionen niederzuschlagen.

Der gemeinsame Nenner dieser Trends besteht darin, dass sie auf komplementäre Leistungskonfigurationen statt auf einzelne Produkte fokussiert sind. Diese Komplementaritäten sind zum einen nachfrageorientierter Natur: Kundennutzen lässt sich nur durch Gerät und Zubehör, Gerät und Wartungsdienste oder durch multimodale Verkehrsdienstleistungen generieren. Zum anderen spielen auch angebotsseitige Komplementaritäten eine Rolle, etwa im Zusammenhang mit dem Triple Play.

Die Abklärung von Wettbewerbsintensität und Marktbeherrschung muss diese Komplementaritäten berücksichtigen. Als methodische Voraussetzung für eine realitätsgerechte Modellierung eines relevanten Marktes fungiert eine erweiterte Interdependenzanalyse: Diese darf sich nicht nur auf Substitutionalitäten (z.B. Substitutionslücke, Kreuzpreiselastizitäten) erstrecken, sondern muss auch Komplementaritäten (z.B. analysiert durch erweiterte Conjoint-Analysen) abdecken.

Welches Modell eignet sich als Analyserahmen für diese erweiterte Konzeption des relevanten Marktes? Der drohende Relevanzverlust lässt sich nicht durch den Übergang auf ein differenziertes Modell der Wettbewerbsintensität, etwa das Fünf-Wettbewerbskräfte-Modell, vermeiden: In diesem Modell wird zwar verdeutlicht, dass die Wettbewerbsintensität nicht nur von den Konkurrentenbeziehungen („Rivalität“) determiniert wird, sondern u.a. auch von der Macht der Supply Chain-Akteure sowie der Dynamik von Anbietern und Substitutionsprodukten (die sich nicht durch statische Kreuzpreiselastizitäten erfassen lässt). Jedoch werden das Angebot bzw. die Anbieter von Komplementärleistungen, die so genannten Komplementoren, ausgeklammert.

Abhilfe schafft hier das Value Net, das neben den Lieferanten, Kunden und Konkurrenten auch die Komplementoren berücksichtigt. Dieses Modell kann zum einen in einer unternehmensindividuellen Variante konzipiert werden. Als Referenzeinheit kann jedoch in einer generischen Variante auch der typische OEM (z.B. Gerätehersteller, Plattform-Produzent) herangezogen werden. Dann sind die Akteure in den vier Wertschöpfungsarenen als Populationen zu interpretieren.

Value Net-basierte Modellierung des relevanten Marktes

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

The Author: Prof. Michael Reiss, Chair of Organizational Design and Behaviour, University of Stuttgart.

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