Complementor Relationship Management

The Missing Link in Business Relationship Management

Prof. Reiss zu mehrseitigen Märkten: Mehrdeutige Rollenkonzepte differenzierter handhaben!

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Mehrseitige Märkte üben eine Faszination auf eine Vielzahl von Managern und Wissenschaftlern aus. Ein Beispiel eines mehrseitigen Marktes vgl. Abbildung 1. Das Spektrum umfasst das strategische Management (Geschäftsmodelle, Innovationen), das Marketing (Marketing-Mix, Preis-Absatzfunktionen), die Theorie der Netzwerkgüter sowie die Modellierung der unternehmensübergreifenden Organisationsformen, vor allem das Kooperations-, Netzwerk- und Geschäftsbeziehungsmanagement. Diese Faszination resultiert nicht zuletzt aus dem induzierten, aber sowohl kontrainduktiven als auch kontraintuitiven Auftreten von Monopolisierungstendenzen (Winner Take all, Anzeigen–Auflagen–Spirale) auf transparenten globalen Märkten und auf Optionen für unkonventionelles Preismanagement (etwa Freemium-Angebote).

Abbildung 1: Mehrseitiger Markt mit einem Smartphone-Anbieter als Plattform

Ungeachtet dieser spektakulären Stärken ist der Ansatz mit einer Reihe von Schwachstellen behaftet. Sie haben dazu geführt, dass die Euphorie inzwischen durch eine nüchterne Auseinandersetzung mit den Möglichkeiten und Grenzen des Modells verdrängt wurde (vgl. etwa Cennamo/Santalo 2013). Hier wurde aus organisatorischer Sicht beispielsweise begründet, dass der Ansatz nicht auf der Governance-Form „Markt“, sondern auf einem (hybriden) Netzwerkmodell als Referenzmodell beruhen sollte (Reiss/Günther 2010).

Eine bislang unzureichend diagnostizierte Schwachstelle betrifft die Rollenkonzepte der Akteure, die in dem Modell auftreten. Die Deklaration als „Marktseiten“ (etwa „Money side“ versus „Subsidy side“) ist aus mehreren Gründen unbefriedigend:

  1. Die Prämisse, dass überhaupt Marktverhältnisse vorliegen, ist wie bereits erwähnt nicht erfüllt.
  2. Diese Spezifikation von „Seiten“ widerspricht der gängigen Terminologie der Marktseitenverhältnisse, die von den Marktseiten „Anbieter“ und „Nachfrager“ ausgeht.
  3. Das Spektrum von Akteuren, die in einem Wertschöpfungssystem interagieren, wird verkürzt: Folgt man etwa der Konfiguration des Value Net, agieren hier nicht nur Plattform-Unternehmen (z.B. eine Tageszeitung) und Abnehmergruppen (z.B. Leser, Werbetreibende), sondern darüber hinaus auch Konkurrenten (z.B. andere Tageszeitungen, Online-Medien), Lieferanten (z.B. Nachrichtenagenturen und Freelancer als Content-Provider) sowie Komplementoren (z.B. Zustelldienste).

Hieraus resultiert folgende Mehrdeutigkeit bezüglich der Rolle der „zweiten Marktseite“:

Kundenrolle: Sie ist gegeben, wenn etwa werbetreibende Unternehmen Formate für Anzeigen (z.B. ganzseitig) in einer Zeitung erwerben.

Lieferantenrolle: Ein App-Entwickler agiert als Lieferant, wenn er die App z.B. an einen Smartphone-Hersteller (Plattform) verkauft, der Smartphone-App-Leistungsbündel vermarktet.

Komplementorenrolle: Ein Entwickler von Computerspielen verhält sich als Komplementor, wenn er konsolenkompatible Spiele entwickelt und eigenständig vermarktet.

Konkurrentenrolle: Ein Hersteller von ERP-Software wandelt sich vom Abnehmer zum Konkurrenten eines Betriebssystem-Herstellers (Plattform), wenn er selbst – im Zuge einer Seitwärtsintegration – in die Entwicklung und Vermarktung von Betriebssystem-Software einsteigt.

Zusätzlich zu dieser Unschärfe der inhaltlichen Rollenspezifikation argumentiert das Modell der mehrseitigen Märkte mit mehrdeutigen Kalibern der involvierten Akteure. Die Liste der Standardbeispiele von Plattformen, etwa ebay, Google, VISA oder Apple, suggeriert, dass es hier eine Standardgröße der Akteure (company, firm) gibt. Durch diesen Pauschalansatz wird allerdings der unterschiedliche Detaillierungs- bzw. Aggregationsgrad ignoriert. Tatsächlich treten neben diesen mesoorganisatorischen Akteuren auch mikro- und makroorganisatorische Parteien auf:

Mikro-Akteure: Auf vielen zweiseitigen Märkten betreibt das Plattform-Unternehmen zwei Geschäfte, für die unternehmensintern dedizierte Organisationseinheiten zuständig sind. Hierbei kann es sich um Business Units oder Ansprechpartner im Vertrieb handeln. In einer Zeitung besteht beispielsweise eine differenzierte Zuständigkeit für die Abonnenten und das Anzeigengeschäft. Dieses divisionalisierte Innenleben des Plattform-Unternehmens ist eine Antwort auf die Strategie der verbundenen Diversifikation, die von dem Unternehmen betrieben wird.

Makro-Akteure: Die gängige Charakterisierung des Wettbewerbs zwischen Plattformen (z.B. Amex versus VISA oder Apple versus Samsung) erweckt den Eindruck, dass hier zwei Firmen miteinander konkurrieren. Faktisch handelt es sich hier jedoch meist um die Konkurrenz zweier Netzwerke (z.B. Eco-Systems, Value Nets). Das Verhalten solcher (kollektiver) Makro-Akteure wird determiniert durch die jeweilige Koordinationsform des Netzwerks, etwa fokales Netzwerk versus Open Source-Netzwerk.

Fazit: Mehrseitige Märkte eignen sich nur dann als fundierte Erklärungs- und Gestaltungsmodelle für die Besonderheiten von Plattform-fokussierten Wertschöpfungssystemen, wenn der monolithische Ansatz durch Varianten von netzwerkförmigen Modellen ersetzt wird. Als Variantengeneratoren fungieren hierbei sowohl das inhaltliche als auch das formale Rollenkonzept für die zusätzlichen Wertschöpfungsakteure („zweite Marktseite“). Grundlage hierfür ist eine Rollen-Taxonomie, die auf der Basis von Modellen vernetzter Geschäftsbeziehungen konzipiert werden kann.

 

Literatur

Cennamo, C. und Santalo, J. (2013), Platform competition: Strategic trade-offs in platform markets, in: Strategic Management Journal, 34, 2013, 11, S. 1331-1350

Reiss, M./ Günther, A.: Mehrseitige Märkte: Paradigmenwechsel vom Markt- zum Netzwerk-Ansatz, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium 39 (2010) 4, S. 176-181

 

The Author: Prof. Michael Reiss, Chair of Organizational Design and Behaviour, University of Stuttgart.

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